Toyota vs Ford: или история успеха японской компании
Самые продаваемые марки автомобилей последних лет - Toyota и Ford, по данным аналитического агентства Focus2Move. Эти два автомобильных гиганта соревнуются практически всё время своего существования. Удивительно здесь только одно: как Toyota, появившаяся через 50 лет после компании Ford, смогла добиться таких колоссальных успехов?
Когда в 1930 году Киитиро Тоёда, основатель автомобильного отделения Toyota, начал разработку первого автомобиля, компания Генри Форда уже около 30 лет была в этом бизнесе. И была там довольно успешной. Ford производили автомобили не только на родной территории в США, но и в Германии, за что позже сам Генри Форд был удостоен высшей награды Третьего рейха.
На время Второй мировой войны с производством автомобилей пришлось притормозить, но затем, в 1945 году, началась новая эра. Итак, Ford уже успешен, машины распространялись по всему миру, у компании свои рудники, шахты, корабли, домны… И, конечно же, статус лучших автомобилей в мире. А что же у Toyota? Япония после войны разорена, она считается феодальной страной, там нет ни нефти, ни металлической руды, ни угля. Все компоненты для создания автомобиля надо привозить из-за океана, а потом ещё и вести готовый продукт для продажи обратно. Это огромные финансовые затраты. Плюс большое отставание по научным и техническим навыкам одной страны от другой.
В 1948 году первые авто Toyota прибыли в США. Их американцы восприняли с большим сомнением и насмешками. Японская компания производит дешевые автомобили себе в минус, но постепенно начинает завоевывать рынок… В 60-е года у Toyota уже есть своя дилерская сеть и завод в Европе. А с 2007 года Toyota Motor является крупнейшим автопроизводителем в мире.
В чем же секрет успеха компании из страны восходящего солнца? Думается, что в её четко установленных принципах работы. Основополагающий - система “вытягивания”. Заключается он в том, что пока на одном этапе работе не выполнена качественно и до конца, на другой этап она не переходит. Остальные принципы вытекают из системы “вытягивания”:
Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. Главная задача каждого работника Toyota — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Любой вид деятельности компании должен решать эту задачу.
Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем. Следует создать поток движения изделий или информации и налаживание связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства. Потребитель должен получать то, что ему требуется, и в то время, которое ему требуется. При системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.
Распределяй объем работ равномерно (“хейдзунка”): работай как черепаха, а не как заяц. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства очень важны.
Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество. Стоит использовать все доступные современные методы обеспечения качества.
Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам. Накопленные знания о процессе должны фиксироваться, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.
Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной. Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны. Лучше создать простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.
Используй только надежную, испытанную технологию. Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.
Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других. Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.
Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании. У компании должна быть сильная, стабильная производственная культура с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.
Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться. Надо создавать для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Можно ещё ставить перед ними сложные задачи и помогать их решать.
Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (“генти генбуцу”). Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.
Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (“немаваси”). Сначала надо взвесить все за и против, узнать об альтернативах, а уже потом принимать решение.
Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (“хансей”) и непрерывного совершенствования (“кайдзен”). При завершении основных этапов и окончании всей работы стоит провести анализ (“хансей”) ее недостатков и открыто говорить о них, разрабатывая меры, которые предупредят повторение ошибок.
