Почему Вы не должны обращаться со всеми сотрудниками одинаково?
До сих пор существует ошибочное убеждение, что к каждому сотруднику руководитель должен относиться одинаково. И дело вовсе не в равной оплате труда, гендерном равенстве или, тем более, не в фундаментальных правах, которые находятся под защитой закона. Равное отношение ко всем сотрудникам может вызвать внутренний конфликт у конкретного индивида и направить отношения работник - босс в неправильном направлении. Для того чтобы избежать подобного негативного исхода взаимодействия руководителя и сотрудника, предлагаю обсудить вопрос, который обычно исходит от самой заботливой и справедливой категории менеджеров: нужно ли обращаться со всеми сотрудниками одинаково?
Казалось бы, практика равного обращения руководителя со всеми сотрудниками, на самом деле, является самой справедливой. Менеджеры, таким образом, заботятся о поддержании дружной и бесконфликтной атмосферы в коллективе и очень настороженно относятся к возможности дать кому-то из сотрудников специальные привилегии. Вопрос справедливости является для них фундаментальным во всем. Не удивительно, что их крайне удивляют дружественные советы более опытных коллег или бизнес консультантов перестать стричь всех под одну гребенку.
Если Вы стремитесь создать рабочее пространство, которое бы характеризовалось особой культурой гостеприимства, или просто место, где люди проявляли бы взаимную заботу и уважение друг к другу, то подход «у всех один размер» Вам в этом не помощник. Для достижения конечной цели Вам, напротив, понадобится способность ловко управлять особыми потребностями отдельных сотрудников и обеспечивать уникальным опытом каждого члена Вашей команды. Только так люди почувствуют свою значимость в организации и искренне захотят внести вклад в общее дело.
Применение в ежедневной деятельности подхода «у каждого свой размер» - это один из самых важных шагов, который должен освоить лидер организации. Бывает, я вспоминаю свою встречу с моим «фантастическим боссом». Для того чтобы получить такой неземной статус, ему на первой встречи достаточно было меня спросить: «В каком виде Вы хотели бы получать от меня обратную связь?». Его вопрос позволил мне сформировать фундаментальный аспект нашего взаимодействия, основанный на том, что я хотела бы получать от работы. Это открыло линию связи, которая позволила мне раскрыть себя - поделиться своими предпочтениями и избежать неуверенности, да и выполнять работу куда качественнее и инициативнее. Мы построили фундамент доверия, который был краеугольным камнем наших отношений. На западе для работодателей такой подход давно не является диковинкой, а я до сих пор считаю тот мой случай своего рода уникальным.
Имейте в виду, что существует много вопросов, которые помогут определить предпочтения Ваших сотрудников. И лучше задать их сразу, чем потратить кучу времени в ожидании их естественного проявления. В некотором смысле, это как слушать радио - есть много радиостанций на циферблате, и каждая на своей частоте. Выяснить, как управлять работой определенного сотрудника, значит настроиться на его частоту и действительно послушать, что он говорит.
Означает ли это, что Вы должны подстраиваться под каждое предпочтение или запрос Ваших работников? Конечно, нет. Если у Вас открытая планировка офиса, то Вы не можете изменить уровень шума в помещении для того, кто предпочитает работать в тишине. Или разрешить людям приводить своих домашних животных в офис, чтобы им было привычнее выполнять свою работу. Если даже Вы позволите одному сотруднику, к примеру, привести с собой его любимую собачку, то другой обязательно спросит: а почему не мою игуану? Пример грубый, но смысл, думаю, понятен.
В конечном счете, вся уникальная система поощрений конкретного работника должна быть основана на его склонностях, способностях и результатах работы. Механизм поощрения одного сотрудника не должен распространяться на всех. Помните, время, которое Вы тратите на оценку потребностей своих сотрудников, Вы вкладываете и в достижение собственного успеха.